طرق مبتكره لتقييم أداء الافراد
تقييم الأداء الفردي
1 – تحسين السلوك الفردي:
بصرف النظر عن أنه غير ممكن قياس مركبات التصرف بموضوعية مثل النتائج سوى أنه من البسيط كذلك تقييمها، فيساعد تثمين المكونات السلوكية في التصميم لتطوير تأدية الشغل الجاري للشخص والتخطيط للتقدم المستقبلي في المجهود وعند تقييمها للسلوك الفردي سوف نتطرق إلى الأساليب التي يليها العامل في تأدية عمله وعاداته في المجهود
وفيما يلي أمثلة لمجموعة من أسباب التصرف التي ينهي تقسيمها:
* التخطيط: يمثل التمكن من البصر إلى الواجهة لوضع برنامج عمل ناجح.
* تحديد الأولويات: خبرات مهارية العامل التي في التناقل مع الأشياء وفق أولوياتها هل تقوم بمعالجة الموضوعات الوظيفة قبل الأشياء الأقل ضرورة ؟
* التفويض: مقدرة الشخص على تحديد وتجزئة الجهد على المرؤوسين المنتخبين وتفويضهم بالصلاحيات المطلوبة لإنجاز الجهد بنجاح.
* حل المشكلات: إحترافية الواحد في تحديد العوامل الحقيقية للمشكلة وجمع البيانات المتعلقة بها وتوليد الاختيارات واختيار البديل الأنسب لأنسب حل.
2 – الحوافز:
وهي تجسد عدد من الأسباب والطرق التي تستخدم للتأثير في سلوك الشخصيات العاملين وتؤدي بهم إلى فعل عناء أضخم لتزايد التأدية نوعا وكما من أجل تحري مقاصد المؤسسة وإشباع حاجيات الشخصيات ذاتهم،
وهي من ناحيتها تنقسم إلى أشكال:
1 – الحوافز الإيجابية والسلبية
– الإيجابية:
هي عدد من المؤثرات التي تصبو إلى النفوذ على سلوك الشخصيات العاملين على يد إشباع حاجيات أخرى غير مشبعة عندهم، إضافة إلى ذلك الحاجات المشبعة بأسلوب فعلي مثل إعطاء وعود للعاملين، بمنحهم مكافآت مادية في وضعية بلوغهم معدلات محددة، والتعهد بنقل واحد محدد إلى موقع عمل أجود في ظرف تغير للأحسن مقادير أدائه أو في وضعية دوام انتظامه.
– السلبية:
هي عدد من المؤثرات التي تطمح إلى النفوذ في سلوك الأشخاص عن طريق تهديدهم بحرمانهم من قليل من المَزايا التي يحصلون فوق منها هذه اللحظة.
مثل: الوعيد باستقطاع قسم من القبض الشهري في موقف عدم انتظام دوامه، في موقف عدم تقصي معدلات التأدية المحددة أو الوعيد بالفصل عن المجهود أو حفظ ملف الشخص إلى حرفة أسفل..الخ،
وتدخل في إطار إطار ذلك الفئة من الحوافز مختلَف أشكال الغرامات التي تتضمنها النظم والقوائم الداخلية التي تضبطها شركات الأفعال من أجل إعلاء جدارة تأدية الأفراد
العاملين فيها وربما يؤدي عدم حضور مثل تلك الحوافز الهدامة التي تمادى قليل من الأشخاص العاملين في التقصير والتأثير في معدلات تأدية العاملين الجديين سلبيا وقتما يحسون باندفاعهم للعمل وأدائهم لما هو مرغوب من ضمنهم بأسلوب اعتيادي لا يجعلهم متميزين عن المقصرين لعدم وجود ضوابط لمحاسبة المركبات المقصرة.
2 – الحوافز المادية وغير المالية
– الحوافز المادية:
مثلما ذكرنا سابقا فإن الحوافز المالية تهتم بأسلوب ضروري في إشباع الحاجات الفزيولوجية للإنسان، والبعض يطلق فوقها الحاجات اللازمة، والبعض الآخر يطلق عليها اسم الحاجات الدنيا، بكونها أنها تقع في أسفل سكينة تدرج الحاجات ولا تربط بحاجات عليا متطورة للإنسان، فهي ايضا تتركز بإشباع الحاجات المرتبطة بالمأكل، الملبس والشقة إضافة إلى الحاجات المرتبطة بالأمن والاستقرار الوظيفي، والحاجات المرتبطة بالخدمات الصحية وترقية أحوال المجهود وغيرها.
– الحوافز غير المالية:
وهي حوافز تخص بإشباع الحاجات النفسية والذاتية الحاجات العليا في إطار سكينة تدرج الحاجات، فالإنسان بعدما يشبع حاجاته الضرورية الدنيا يطمح إلى إشباع حاجات أخرى من الحاجات المرتبطة بالشعور والاعتزال بالعمل وبالشعور بالتقدم والرقي، الترتيب الأدبي، الرتبة الحادثة، التقييم والإطراء وغيرها من الحاجات المتنوعة الأخرى ذات الصلة بالجانب النفسي والذاتي والاجتماعي للواحد.
وهنالك عدد من الأساسيات يمكن الاعتماد عليها:
1 – الترقية على أساس الكفاءة:
يعين ذاك الأساس على وجود داع للعاملين لتطوير أدائهم في أعمالهم الجارية، في إطار المنطقي أن يرقى الفرد في ما يتعلق بـ إمكانياته ومهاراته، ذلك يوضح منطقيا من الناحية النظرية لكن ثمة عدد كبير من الصعوبات للتطبيق ومن أبرز تلك الصعوبات عدم حضور معايير موضوعية دقيقة لتحديد جدارة المستوظف فنظام تقارير الأداء به عدد كبير من الخلل والنقائص مثل التحيز، عدم الموضوعية وغيرها، والاعتماد في التحسين على خلفية جدارة المستوظف في عمله لا يقصد بالضرورة صلاحياته لشغل المهنة الأعلى المرقى إليها،
وعلى هذا فيفضل الاعتماد على معيار مساعد بقرب الجدارة الجارية للحكم على كفاءته ونجاحه في الشغل الأعلى ذات صلاحيات والمسؤوليات الأول، غير أن ذاك يصعب تحقيقه ولقد غير ممكن التنبؤ بقدرات الفرد في المستقبل، فالقدرات نفسها تتوقف على عدد من الأسباب يصعب قياسها بحرص وموضوعية وبمظهر كمي.
2 – الترقية على أساس الأقدمية:
تؤْثر العديد من الشركات الاعتماد في ما يتعلق بـ الأقدمية للترقية إعتبارا للعيوب والمشكلات المخصصة بمؤشر الجدارة، ويهدف بالأقدمية المدة التي قضاها المستوظف في وظيفته الجارية بشكل خاص أو بطول مرحلة المساندة بالشركة بصورة
عامة وتعود عوامل تفضيل الشركات لذلك إلى النواحي الآتية:
* إن ثمة ارتباط مباشر بين الأقدمية والكفاءة وخصوصا في السنين الأولى من الاشتراك بالعمل غير أن في أعقاب ذاك يقل الارتباط بين الجدارة وطول مرحلة المنفعة.
* أن ذلك من الممكن أن يكون موضوعا زيادة عن غيره، خاصة إذا وجد ميدان لتحيز الزعماء أو عدالتهم في التقدير، ويقلل ذاك من وجود ضد بين الهيئة والعاملين.
* إن إتباع مثل ذلك الأسلوب يجعل المصلحة حريصة ومهتمة بتدريب إنماء كفاية العاملين.
أهداف تقييم الأداء الفردي
* اختيار الشخصيات العاملين المناسبين لتنفيذ الأفعال وبما يتناسب ومؤهلاتهم وتجزئة الشغل عليهم بما يتناسب وقدراتهم ومهاراتهم، تحقيقا لمبدأ وحط الواحد الملائم في المقر الموائم.
* تنقيح معدلات التأدية من قبل الأشخاص وترشيدهم لما فيه منفعة لمصالحهم ومصالح الشركة.
* معاونة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين ومراقبة أدائهم على نحو دقيق
مما يسهل عليهم تقديم النصح والتوجيه لهم لدى حاجتهم لذا.
* اكتشاف الشخصيات العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لإشغال المناصب القيادية في المنشأة التجارية.
* يعد متطلب للمعرفة الشخصية والإطلاع، حيث أن قياس التأدية يحث ويدعم التأدية ويحث ويدعم المشرفين على الاحتكاك بمرؤوسيهم طوال عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين، حيث أن الساكن يقتضي أن يدري العديد عن من يقيمه.
