هيكل الأجور والحوافز في عام 2022

الأجور والحوافز أصبحت أمرا ضروريا جدا فهي تشكل دافعا مهما للعمل يحث الموظفين على تأدية واجباتهم بأفضل شكل

 وظيفة تحديد هيكل الأجور والحوافز
تحتل قضية الأجور والمرتبات قسماً كبيراً من مصالح العمال ومنشآت عملهم، فالأجور والرواتب بالنسبة للعمال هي الوسيلة الأساسية لإشباع رغباتهم الجسدية والاجتماعية كالمظهر والمكانة.، وجدنا أن العاملين في أي منشأة يركزون معظم اهتمامهم على الأجور والرواتب التي تهمهم، والبناء على ذلك يمكن القول أن الأجور والمرتبات هي عامل مهم من بين العوامل التي تؤثر على رغبة الفرد في العمل، مما يؤثر على مستويات إنتاجه وكفاءة المرافق بشكل عام. على الجانب المؤسسي، تعتبر الأجور والمرتبات مكونًا مهمًا. تكاليفها، فتصبح طرق تحديد الأجور والرواتب والسيطرة عليها من الموضوعات الرئيسية التي تهمها. تهدف الإدارة إلى زيادة مستويات الإنتاجية وتقليل النفقات.
تشير كل هذه الاعتبارات إلى الحاجة إلى توفير أساس موضوعي لتحديد الأجور والرواتب لجميع الوكالات من أجل:
1- ضمان العدالة النسبية بين مختلف العاملين بحيث تعكس الفروق في الأجور الفروق الحقيقية في صعوبة وأهمية الوظائف المختلفة.
2- تحقيق مستوى عالي من الإنتاجية للمشروع مما يعني حصول الإدارة على أقصى إنتاجية ممكنة مقابل الإنفاق على الطاقة التشغيلية.
المطلب الأول:مفهوم الأجر و مكوناته
– مفهوم الأجر:
الأجور هي أجور يحق للعامل أن يتقاضاها وفقاً لاتفاق تم التوصل إليه بين صاحب العمل وفي إطار الأحكام القانونية التي تحكم العلاقات بين العمال لأداء العمل المنوط به وصاحب العمل 1.
كما يُعرَّف على أنه أجر العامل عن نشاط قانوني تحت تصرف شخص آخر، وأجره عن أداء هذا النشاط نيابة عن شخص آخر أو عامل أمر العامل بالعمل لديه، أو أجره هو الفرد. نصيب العامل من النقد في الإنتاج، أو سعر العمل الذي يؤديه العامل كسلعة 2.

– مكونات الأجور:
عندما نريد تحديد تكلفة الأجور الحقيقية لأي عنصر خلال فترة معينة، يجب إضافتها إلى المبلغ النقدي، وهو حامل المبلغ الذي تم إنفاقه على جميع المزايا العينية التي حصل عليها العمال خلال تلك الفترة. يمكن تقسيم الراتب إلى ثلاثة أجزاء:
1- الأجور النقدية: تتكون الأجر النقدي من جزأين: جزء ثابت يدفع بانتظام وجزء متنقل ترتبط قيمته بظروف العمل والجهد الذي يبذله العامل.
أ- الراتب الثابت: يُدفع الراتب الثابت وفق نظام صرف الراتب داخل المشروع، في الموعد واليوم والأسبوع والشهر والسنة حسب طبيعة العمل. كل شهر حسب نظام الخيوط.
ب- أجور نقالة: يدفع المصنع للعمال مكافآت إضافية تزيد على الأجر الثابت. مثال على ذلك هو الأجور التحفيزية الممنوحة للعمال لتحقيق مكاسب إنتاجية أعلى من المطلوب. الحوافز المتعلقة بمكافأة العمال على العمل الإبداعي أو المبتكر المنجز لتحقيق فوائد للمشروع في شكل تخفيضات في التكلفة أو مكافآت إرادة.
أجور إضافية تدفع للعامل مقابل طبيعة أو حالة العامل التي تتطلب استمرار العامل في العمل لساعات إضافية تتجاوز العدد المطلوب من الساعات.
البدلات المدفوعة للعمال لتحمل أعباء معينة تتعلق بطبيعة الوظيفة، على سبيل المثال، بدلات التحويل، والأرباح التي تدفعها المصانع للموظفين كل عام لأن الأرباح تتحقق على مستوى الشركة 3.
ج- السحب الشهري: استقطاع جزء من الدخل النقدي للعامل مثل اشتراكات الضمان الاجتماعي وحسم الغياب .. الخ.

ثانيا: المزايا العينة
تغطي المرافق تكلفة مجموعة من الخدمات المقدمة للعمال، مثل النفقات الطبية للعمال وأسرهم، فضلاً عن تكاليف النقل للعمال، والملابس إذا كانت ظروف العمل تتطلب ملابس. زي موحد معين مثل الزي الخاص للعمال وخدمات الفنادق والطيران.
ثالثا: التأمينات الاجتماعية
تتطلب بعض تشريعات العمل من أصحاب العمل دفع نسبة مئوية معينة من الرسوم الشهرية وأن يشارك العمال في نسبة معينة من أقساط التأمين الاجتماعي.
المطلب الثاني: الاعتبارات وأسس الأجور
أ- الاعتبارات الاقتصادية: تتحدد الأجور بشروط العرض والطلب، ويوفر سوق العمل مساحة للتفاعل بين قوى العرض والطلب، ويجمع البائعين والمشترين لخدمة الوظيفة، ويحدد سعر هذه الخدمة.،يمثل تعد هذه المداخيل جزءًا مهمًا من الكيانات الاقتصادية، فهي لا تغير فقط عناصر الدخل الأكبر، ولكنها تلعب أيضًا دورًا مهمًا في تخصيص الموارد البشرية واستخدامها الرشيد. إنها تلعب دورًا مهمًا في الحفاظ على مستوى مصدر القوة الشرائية.
ب- الاعتبارات الاجتماعية: يعتبر كل فرد الراتب الذي يتقاضاه رمزاً للمكانة الأدبية التي يشغلها، إلا كوسيلة لشراء حاجاته. طريقة الدفع (يومي، شهري، سنوي).
ج- الاعتبارات النفسية: تعتبر الأجور وسيلة لتلبية الحاجات النفسية، والحاجات هي القوة الدافعة للأفراد، وطالما أن الأجر يلبي الحاجات، فإنها تصبح وسيلة لتحفيز العمال. الدافع للعمل فقط، ولكن تم إثبات تفاعل العديد من العوامل الأخرى بعض هذه تؤدي إلى تحفيز الأفراد.

د- الاعتبارات الأخلاقية: لا يوجد خلاف مع فكرة أن المكافآت يجب أن تكون عادلة، ولكن تبدأ الخلافات في الظهور عند محاولة تحديد الإنصاف المفرط في المكافآت.
أما الأسس التي يجب مراعاتها عند صياغة سياسات الأجور والرواتب فهي:
1- يجب أن تكون الفروق في الأجور بين الوظائف على أساس اعتبارات موضوعية تعكس متطلبات كل وظيفة من حيث الخبرة والمهارة والتعليم وظروف العمل.
2- يجب أن يتناسب معدل الأجر الذي تدفعه المنشأة مع مستوى الأجور السائد في سوق العمل ومعدل الأجر الذي تدفعه المؤسسات في نفس الصناعة وقوانين وتشريعات العمل الحكومية.
3- يجب أن يراعي هيكل الأجور في المنشأة الفروق الفردية. يمكن تحقيق ذلك من خلال تحديد الحد الأدنى والحد الأقصى للأجور للوظائف، مع مراعاة هذه الفروق الفردية، مثل الاختلافات في سنوات التوظيف. خبرة.
4- يجب أن يحقق نظام الأجور والرواتب هدفًا أساسيًا وهو الربط بين المكافأة المدفوعة كتعويض والأداء المدفوع بالفعل، وهذا الهدف لا يتحقق في كثير من المشاريع لأن زيادة الرواتب تقوم على أقدمية الخدمة، أي أن عدد سنوات الخدمة وطولها لا يعني بالضرورة المستوى المطلوب من الأداء للموظف 1.
استخدام ترتيب الوظائف في تحديد الأجور:
هذه خطوة مهمة للغاية في تحديد الراتب بعد الانتهاء من التقييم والتنسيب وتصنيف الوظيفة.
إذا كانت الطريقة المتكاملة هي الطريقة المستخدمة لتقييم الوظائف، يتم ترتيب الأخيرة بترتيب تنازلي أو تصاعدي وفقًا للدرجة التي حصلت عليها كل وظيفة.

العوامل المؤثرة في مستويات الأجور والرواتب: 3
هناك العديد من العوامل التي تحدد مستوى الأجور والرواتب سواء للعمال أو للمشاريع، وأهمها ما يلي:
1- الأجور والرواتب السائدة:
تتأثر المشاريع بالأجور والرواتب السائدة في المجتمع والوظائف المماثلة في المؤسسات الأخرى في تحديد الأجور والرواتب لوظائفها المختلفة. بالإضافة إلى ذلك، ترى العديد من البرامج أن سياسات الأجور هي أحد البرامج المنافسة لجذب أفضل المواهب للعمل لديها.
2- قدرة المنشأة وسعتها: يعتمد مستوى الأجور والرواتب التي تدفعها المنشأة لموظفيها على قدرتهم المادية ووضعهم المالي.
3- تشريعات وقوانين العمل: تتأثر مستويات الأجور والرواتب بنوع تشريعات العمل المعمول بها والتي تشمل تحديد ساعات العمل والحد الأدنى للأجور، لذلك يُنظر إلى هذا التشريع على أنه قيد على المنشآت، لكن هذا بالطبع لا، منع المصانع من دفع أكثر من الحد الأدنى للأجور. من الناحية القانونية.
4- الوضع الاقتصادي الطارئ: قد تكون هناك بعض المواقف التي تؤثر على مستويات الأجور والرواتب، مثل حالات الازدهار والكساد التي تمر بها الدولة، ومن المتوقع أن تنخفض مستويات الأجور في حالات الركود والازدهار الاقتصادي مع مستويات الارتفاع، والعكس. بالعكس.
5- متطلبات الوظيفة: مما لا شك فيه أن مستوى الأجور والرواتب له علاقة كبيرة بمتطلبات الوظيفة، فكلما زادت المتطلبات زادت الأجور المقابلة.
6- الإنتاجية: هناك علاقة مستمرة بين إنتاجية العامل والأجر الذي يتقاضاه. تُقاس الإنتاجية عادةً بساعات العمل الإنتاجية. تميل الحكومات بشكل عام إلى ربط الأجور بالإنتاج. ليس هناك شك في أن المجتمعات المتقدمة تمكنت من إحراز تقدم بسبب زيادة إنتاجية العمال بشكل كبير.

6- مستوى تكاليف المعيشة:1
تتأثر الأجور والمرتبات بتكلفة المعيشة في المجتمع، فكلما ارتفعت تكلفة المعيشة، انخفضت الأجور الحقيقية للعمال، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى المعيشة لهم. لذلك، نجد أن العديد من المنظمات العمالية تفضل بشكل عام تحديد الأجور والرواتب على الزيادات الحالية والمتوقعة في مستوى الأسعار.
في هذه الحالة، تؤثر الزيادات في الأجور والرواتب على الاقتصاد الوطني، وتؤدي هذه الزيادات إلى زيادة التضخم وزيادة جديدة في الأسعار بسبب زيادة الأموال المتاحة للتداول دون زيادة الإنتاج، وتحدد العديد من المؤسسات راتبًا أساسيًا ومكافآت إضافية لتقليل التغيرات في المعيشة المعايير وتكاليفها.
المطلب الثالث: الحوافز
سبق وشرحنا أهمية العامل البشري ودوره في تحسين كفاءة الأداء التنظيمي، لذا فإن رغبة الفرد في العمل تعكس بالضرورة كفاءة أدائه وإنتاجيته، وتصبح هذه الرغبة من المهارات الصعبة للواجهات المتقدمة. تقتصر الإدارة في المنظمة، وخاصة إدارة شؤون الموظفين، على كيفية تحسين الرغبات الفردية وتوجيه السلوك والنتيجة هي تقدم نحو تحقيق الأداء المطلوب، وبالتالي أداء المنظمة. لذلك فإن التأثير على توجهات أعضاء المنظمة، وتحسين دوافعهم وتوجيه سلوكهم في الاتجاه المطلوب هو التحدي الرئيسي في تنمية الفرد، وفي المنظمات الحديثة من هذا المنظور، فإن تحديد القوة الداخلية للفرد، وخاصة القوة النفسية هو النقطة بدافع الرغبة والقدرة، ينتج عن التحليل المساهمة الفعلية للفرد في أداء وظيفته، ولكن كيف يتم تحقيق ذلك؟
إن تحديد دافع الفرد لا يكفي ببساطة لتحديد أن نمطه السلوكي مخطط لتحقيق الأداء المطلوب، لذلك من الضروري البحث عن شيء يمكنه تحديد النمط السلوكي المطلوب لكل فرد، والذي يُعرف باسم التحفيز.
الدافع هو بالضبط ما تم تصميمه لتحفيز القوى الكامنة للفرد التي تحدد السلوك المطلوب من خلال تلبية جميع احتياجاته البشرية.
تعتبر الاحتياجات البشرية مصدر الدافع الفردي وهي المحدد الرئيسي لسلوكهم في المنظمة، وبما أن الدافع ينشأ داخل الفرد، فإن الدافع هو الشيء الخارجي الذي يجذب الفرد.

كوسيلة لتلبية احتياجاته التي تحفزه، بمعنى آخر، الدافع هو مجموعة من العوامل التي تؤثر على سلوك الفرد من خلال تلبية احتياجاته. مجتمعة، وجدنا أن التوافق بين الاحتياجات لإقناع الفرد والوسائل اللازمة لتلبية تلك الاحتياجات يحدد:
1- الحالة المعنوية للأفراد.
2- درجة رضاء الفرد عن عمله.
3- استقرار الفرد في المنظمة.
4- جودة أداء الفرد وإنتاجيته.
5- كفاءة الأداء التنظيمي1.
نظريات الحوافز:
ظهرت مجموعة من النظريات للتعامل مع مشكلة الحوافز، وتقتصر على الآتي:
أولاً: نظرية فريدريك تايلور الكلاسيكية: هذه هي نظرية مدرسة الإدارة العلمية، يطبق فريدريك تايلور الأساليب العلمية لمساعدة الإدارة على زيادة الإنتاج بجهد معقول في وقت أقل، مع تجاهل الطبيعة البشرية الفردية وأسسها:
1- تطبيق الأساليب العلمية في العمل لزيادة الإنتاجية باستخدام الوقت والحركة لتحديد مستوى العمل لإيجاد معايير دقيقة لتنفيذ وتنفيذ العمل بأقل وقت وجهد محدود.
2- يؤدي تطبيق الحوافز المالية إلى زيادة الإنتاج دون جهد ويستغرق وقتاً طويلاً، بينما الحوافز المادية هي الأساس لتحفيز الأفراد وزيادة الإنتاج.
أثبت تايلور أن حوافز الإنتاج يمكن زيادتها والتحكم فيها من خلال نظام الأجور، لأن كل زيادة في الأجور تصاحبها زيادة في الإنتاجية، وكلما زادت الإنتاجية، زاد الأجر، وما إلى ذلك، بينما تُمنح الحوافز المادية فقط لمن هم حققت أو تجاوزت المستوى المحدد للإنتاج – شخصي. أداء منخفض غير محقق إذا وصل إنتاجه إلى هذا المستوى، يجب على الإدارة تدريبه أو نقله أو توصيله.
2: نظرية احتياجات الإنسان، إلخ. 2: فرضية هذه النظرية هي أن احتياجات الإنسان يمكن تقسيمها إلى الفئات التالية:

1- الاحتياجات البشرية أو الفسيولوجية: الاحتياجات الفسيولوجية
الاحتياجات الفسيولوجية هي الاحتياجات المتعلقة بضروريات البقاء على قيد الحياة، بما في ذلك الطعام والماء والملبس والمأوى وما إلى ذلك. غالبًا ما يرتبط إشباع الاحتياجات الأساسية بالحصرية كقوة شرائية.
2- متطلبات السلامة: عند تلبية الاحتياجات الفيزيولوجية تبدأ احتياجات السلامة في الظهور وتتحكم في السلوك الحالي للفرد، وتشمل هذه الاحتياجات:
1- الرغبة في الحماية ضد الأخطار.
2- تفضيل الفرد للعمل في بيئة مستقرة.
3- الحاجات الاجتماعية: عندما يكون الشخص قد استوفى احتياجاته السابقة، تظهر له الحاجات الاجتماعية على أنها الدافع الرئيسي لمواجهة سلوكه، مثل:
1- حاجة انتماء الفرد إلى الآخرين.
2- دعم الآخرين للفرد.
3- مطلوب مجموعات عمل غير رسمية نشطة.
4 – الحاجات المركزية والوعي الذاتي: احتياجات إستيان
تظهر الحاجة إلى الأنا عند تلبية الاحتياجات السابقة، والتي تصبح ملحة وتبدأ في توجيه سلوك الفرد.
5- احتياجات تحقيق الذات
تظهر الحاجة إلى تأكيد الذات بعد تلبية الاحتياجات الأخرى بشكل أساسي.عرّف ماسلو الحاجة إلى تأكيد الذات على أنها رغبة الفرد في أن يكون أكثر تمايزًا عن الأفراد الآخرين وأن يصبح أكثر قدرة على فعل كل ما في وسعه.
من خلال تحليل مفهوم ومحتوى هذه النظرية بعناية، يمكن ملاحظة المؤشرات التالية:
1- للفرد حاجات كثيرة، ولكن أكثر الحاجات إلحاحًا هي تلك المفروضة على سلوكه الحالي.
2- يبحث الإنسان دائمًا عن طبيعته، فلا يتم تلبية جميع احتياجاته حتى تنتهي تمامًا، لمجرد أنه التقى بأحدها، وتقل إلحاحها وتنشأ حاجة جديدة لتحل محله، والعملية هي مستمر ولا نهاية له، لذلك يسعى الإنسان دائمًا لتلبية احتياجاته.
3- بمجرد أن يلبي الفرد أحد احتياجاته بطريقة مناسبة، فإن هذه الحاجة لا تؤثر على سلوكه اللاحق، ولا تدفعه أو تحفزه، لذلك يصبح الإشباع المرغوب فيه حاجة أخرى أعلى من الحاجة الملحة السابقة، تسعى إلى إشباعها .
4- الحاجات مترابطة ومتداخلة، حيث أن إشباع بعض الحاجات لا يجعلها تختفي تمامًا حتى تظهر حاجة أخرى، فكل الاحتياجات غالبًا لا تتم تلبيتها بالكامل، لذلك على الرغم من تلبية بعض الاحتياجات، فهذا لا يعني سقوط نهايتها. .
ثالثًا: نظرية دوجلاس ماكجريجور yx
لاحظ ماكجريجور من خلال الاتصال بعدد كبير من المديرين أنهم يقعون في فئتين:

الفئة 1: المدراء الذين يطبقون النظرية س: تعتقد هذه الفئة من المديرين أن الشخص العادي بطبيعته كسول، ولا يحب العمل، ولا يقوم بأشياء قليلة، وليس لديه طموح، ويكره المسؤولية، ويفضل أن يُقاد على أن يقود، وهو منغلق شخص. الشخص بطبيعته غير قابل للتغيير.
تتطلب هذه الافتراضات تدخلًا إداريًا نشطًا لتوجيه طاقة الأفراد وتحفيزهم والتحكم في عملهم وتغيير سلوكهم وفقًا لاحتياجات المنظمة. في مواجهة سلوك الفرد، بما في ذلك العنف المستمر أو التهديدات، وبهذه الطريقة تكون أدوات الإدارة هي الإشراف والتحكم المباشر والمحتمل، فهذه هي فلسفة الإجهاد أو ما يسمى بالنظرية x، والجزرة والقراد نظرية الإدارة التقليدية، والإدارة فلسفة طريقة التحكم إن ظروف العمل المادية، مثل عملية التوظيف ونظام الأجور وملحقاته، ليست سوى جزرات يسعى العمال للحصول عليها من أجل إنجاز المهمة، لذا فإن التقاعس عن الأداء يحول هذه الأدوات إلى عصا يمكن استخدامها لوضعها. الضغط على الأفراد، واستخدام هذه العصا تحكمه إرادة الحكومة لا حسب الرغبات الشخصية.
الفئة الثانية: المدراء الذين يطبقون النظرية
وفقًا لهذه النظرية، يعد الفرد في الأساس شخصًا فعالاً، وقادرًا وراغبًا في العمل، وقادرًا وراغبًا في العمل، وقادرًا على تحمل المسؤولية ومستعدًا لتطوير أهداف المنظمة، ومتحمسًا للقيادة والإدارة، وخلق الظروف المناسبة لتعزيز قدراته وتحقيق أهدافه، بحيث يتم تحريرهم من السيطرة المباشرة، ولهم الحرية في توجيه أنشطتهم، وتحمل مسؤولياتهم، وإرضاء حاجتهم إلى الإنجاز والاحترام وتحقيق الذات، ويجب على السلطة التنفيذية نقل السلطة إلى الأفراد وإشراكهم في اتخاذ القرارات التنفيذية.
رابعًا: نظرية ديلتون مايو للعلاقات الإنسانية:
تستند النظرية إلى أهمية الأفراد، بغض النظر عن مستواهم، في فهم بعضهم البعض من حيث السلوكيات والميول والرغبات، مما يؤدي إلى التفاهم المتبادل والتعاون المتبادل والمشاركة الجماعية. الظاهرة الخطيرة هي تقييد العمال على إنتاجهم، فعند فحص العلاقة بين الإنتاجية وظروف العمل المادية مثل الأجور والإضاءة وأيام العمل وفترات الراحة، يتضح أنها ليست عاملاً مؤثرًا في حوافز العمل القائمة على دافع العمل. علاقات شخصية.
لخص بحث Renees Likert الأكثر تميزًا في هذا المجال أهمية الجانب الإنساني في خلق بيئة جيدة وعادلة وإيجابية تتمثل مسؤوليتها الأساسية في توفير مهارات التفاهم المتبادل والمشاركة النشطة التي ستعمل على تعبئة سلوك الأفراد في الإنجاز. من الأهداف التنظيمية.
خامساً: نظرية فيكتور فروم للتوقعات والتفضيلات
تعتمد النظرية على تفسيرات متعددة ومتماسكة لدوافع الأفراد في بيئة العمل، وأهمها افتراضان:
أولاً: عندما يقوم الفرد بنشاط معين، فإنه يفضل بشكل عام نوع النشاط الذي ينتج عنه أكبر فائدة ممكنة أو أكبر قيمة يتم إرجاعها.
الثاني: يجب الأخذ في اكتساب أمرين:
1- الأهداف والتطلعات التي يهدف الفرد إلى تحقيقها.
2- مدى اعتقاده بأن نوع النشاط الذي يختاره أو يفضله بناءً على الهدف الأول سيحقق الهدف الذي ينوي تحقيقه.
إذا كان المال يمثل الهدف الذي يسعى إليه الفرد، ويرى زيادة الإنتاج كوسيلة لتحقيق هذا الهدف، فإن زيادة الأجور وفقًا لإنتاجيته ستلعب دورًا رئيسيًا في تحقيق الأهداف التنظيمية. الخطوات الرئيسية التي يجب على المنظمة اتخاذها لتشجيع الأفراد على تحقيق أهدافهم.
سادسا: نظرية العاملين لفردريك هرزبرج
كما درس صاحب النظرية وزملاؤه مجموعة من المحاسبين والمهندسين لفهم مواقفهم تجاه العمل، وفرضياتهم حول الحوافز التي تشكل وتحرك السلوك البشري في بيئة العمل، واستنتجوا: مجموعتان:
المجموعة 1: المراحل المختلفة للصحة البيئية، والتي تشمل عوامل مثل سياسات الإدارة والعلاقات الشخصية والإشراف وظروف العمل المادية والمال.
المجموعة الثانية: حاجة الأفراد للرضا عن عملهم والعودة إلى العمل بالطريقة نفسها، والمعروفة باسم المحفزات إذا دفعوا جهود الفرد وزيادة أنشطتهم وأداءهم بشكل جيد.
سابعا: نظرية الإنجاز لدافيك ماكلاند
وأشار ديفيد إلى أنه من بين المحفزات التي تحكم سلوك الفرد وأدائه، هناك اهتمام أكثر من الآخر، وهو الدافع لتحقيق الأهداف، لأن هناك مستويين من الأداء الفردي: الطموح ومستوى الأداء الفعلي.
أنواع الحوافز:
وتنقسم إلى قسمين:
1 – الحوافز المادية: تشير إلى مجموعة من الحوافز في منظمة تلبي الاحتياجات الفردية فقط، فقط الاحتياجات المادية وليس الاحتياجات الأخرى، المعنويات تشير إلى الفرد الذي يقوم بعمله ولديه الدافع للقيام بذلك لأنه يعتقد أنه سيفعل ما يريد في المقابل، ولكن في نفس الوقت يريد الفرد القدرة على تلبية الاحتياجات الأساسية من هذه الحوافز تشمل هذه الحوافز:
1- الأجور وملحقاتها.
2- ديمومة العمل.
3- الظروف المادية للعمل.
1- الراتب: يعتبر الراتب العادل الذي يتقاضاه الفرد من أهم أنواع الحوافز لبدء العمل به في جميع المؤسسات، فالراتب له صلاحية واضحة أي أن الفرد يتقاضى راتبًا محددًا مقابل العمل والجهد الذي يقومون به. do، وبسبب الاحتياجات المختلفة للأفراد، من المستحيل تصميم نظام للأجور يحفز جميع الأفراد بنفس الدرجة.
2- استمرار العمل: عنصر العمل هو المصدر الرئيسي للدخل لمعظم أعضاء المنظمة، لذلك إذا توقف الفرد عن العمل في المنظمة، فإن دخله يتوقف أيضًا، لذا فإن استمرار العمل هو أحد حوافز الفرد لبذل المزيد من الجهد.
3- الظروف المادية للعمل: تؤثر الظروف المادية على إنتاجية الفرد، لذلك يجب تهيئة هذه الظروف لخلق جو يحقق التوازن بين الاحتياجات الشخصية والاحتياجات التي يوفرها هذا الجو.
2- الحوافز الأخلاقية: 1 تشير إلى تلك المكونات التي تشكل فلسفة المنظمة والتي تشكل مع الآخرين الجو العام للمنظمة، والتي تساهم بشكل مناسب في تلبية الاحتياجات غير المادية لأعضاء المنظمة. هنا تأتي الحوافز:
1- فرصة الترقية والتقدم في العمل.
2- مناخ الإشراف.
3- مناخ الجماعة.
4- صورة المنظمة.
5- طبيعة العمل.
6- الفلسفة التنظيمية للقسم التنظيمي.

تواصل معنا عبر

فايسبوك انستجرام تويتر