يهدفمنظومةتقييمالتأديةبالنسبة للعاملين إلى منفعةالهيئةوهيئةالشركة من ناحية، وفي المقابلمساندةالأشخاص ذاتهم بواسطةترقية أدائهم وتنميتهم طول الوقتإذتجسد عملية تثمينالتأدية مـن لوازمالمراقبة التـي تستعملـها منفعة المـوارد البشريـة لمراقبة متنوع أنشطتها، الاختيار، التعيين، الحوافز.
طرق مبتكره لتقييم أداء الافراد
تقييمالأداء الفردي
1 – تحسينالسلوك الفردي:
بصرف النظر عن أنه غير ممكن قياس مركباتالتصرف بموضوعية مثل النتائج سوى أنه من البسيطكذلك تقييمها، فيساعد تثمينالمكونات السلوكية في التصميملتطويرتأديةالشغلالجاريللشخص والتخطيط للتقدم المستقبلي في المجهود وعند تقييمها للسلوك الفردي سوف نتطرق إلى الأساليب التي يليها العامل في تأدية عمله وعاداته في المجهود
وفيما يلي أمثلة لمجموعة منأسبابالتصرف التي ينهي تقسيمها:
* التخطيط: يمثلالتمكن منالبصر إلى الواجهة لوضع برنامج عمل ناجح.
* تحديد الأولويات: خبرات مهارية العامل التي في التناقل مع الأشياءوفق أولوياتها هل تقوم بمعالجة الموضوعاتالوظيفة قبل الأشياء الأقل ضرورة ؟
* التفويض: مقدرةالشخص على تحديد وتجزئةالجهد على المرؤوسين المنتخبين وتفويضهم بالصلاحيات المطلوبة لإنجاز الجهد بنجاح.
* حل المشكلات: إحترافيةالواحد في تحديد العوامل الحقيقية للمشكلة وجمع البياناتالمتعلقة بها وتوليد الاختيارات واختيار البديل الأنسب لأنسب حل.
2 – الحوافز:
وهي تجسدعدد منالأسبابوالطرق التي تستخدم للتأثير في سلوك الشخصيات العاملين وتؤدي بهم إلى فعلعناءأضخملتزايدالتأدية نوعا وكما من أجلتحريمقاصدالمؤسسة وإشباع حاجيات الشخصيات ذاتهم،
وهي من ناحيتها تنقسم إلى أشكال:
1 – الحوافز الإيجابية والسلبية
– الإيجابية:
هي عدد من المؤثرات التي تصبو إلىالنفوذ على سلوك الشخصيات العاملين على يد إشباع حاجيات أخرى غير مشبعة عندهم، إضافة إلى ذلك الحاجات المشبعة بأسلوب فعلي مثل إعطاء وعود للعاملين، بمنحهم مكافآت مادية في وضعية بلوغهم معدلاتمحددة، والتعهد بنقل واحدمحدد إلى موقع عمل أجود في ظرفتغير للأحسنمقادير أدائه أو في وضعيةدوام انتظامه.
– السلبية:
هي عدد من المؤثرات التي تطمح إلىالنفوذ في سلوك الأشخاصعن طريق تهديدهم بحرمانهم من قليل منالمَزايا التي يحصلون فوق منهاهذه اللحظة.
مثل: الوعيد باستقطاع قسم منالقبض الشهري في موقف عدم انتظام دوامه، في موقف عدم تقصيمعدلاتالتأدية المحددة أو الوعيد بالفصل عن المجهود أو حفظ ملفالشخص إلى حرفةأسفل..الخ،
وتدخل في إطار إطار ذلكالفئة من الحوافز مختلَفأشكالالغرامات التي تتضمنها النظم والقوائم الداخلية التي تضبطها شركاتالأفعالمن أجلإعلاءجدارةتأديةالأفراد
العاملين فيها وربما يؤدي عدم حضور مثل تلك الحوافز الهدامة التي تمادى قليل منالأشخاص العاملين في التقصير والتأثير في معدلاتتأدية العاملين الجديين سلبيا وقتمايحسون باندفاعهم للعمل وأدائهم لما هو مرغوبمن ضمنهمبأسلوب اعتيادي لا يجعلهم متميزين عن المقصرين لعدم وجود ضوابط لمحاسبة المركبات المقصرة.
2 – الحوافز المادية وغير المالية
– الحوافز المادية:
مثلما ذكرنا سابقا فإن الحوافز المالية تهتم بأسلوبضروري في إشباع الحاجات الفزيولوجية للإنسان، والبعض يطلق فوقها الحاجات اللازمة، والبعض الآخر يطلق عليها اسم الحاجات الدنيا، بكونها أنها تقع في أسفلسكينة تدرج الحاجات ولا تربط بحاجات عليا متطورة للإنسان، فهي ايضا تتركز بإشباع الحاجات المرتبطة بالمأكل، الملبس والشقةإضافة إلى الحاجات المرتبطة بالأمن والاستقرار الوظيفي، والحاجات المرتبطة بالخدمات الصحية وترقيةأحوالالمجهود وغيرها.
– الحوافز غير المالية:
وهي حوافز تخص بإشباع الحاجات النفسية والذاتية الحاجات العليا في إطارسكينة تدرج الحاجات، فالإنسان بعدما يشبع حاجاته الضرورية الدنيا يطمح إلى إشباع حاجات أخرى من الحاجات المرتبطة بالشعور والاعتزال بالعمل وبالشعور بالتقدم والرقي، الترتيب الأدبي، الرتبةالحادثة، التقييموالإطراء وغيرها من الحاجات المتنوعة الأخرى ذات الصلة بالجانب النفسي والذاتي والاجتماعي للواحد.
وهنالكعدد منالأساسيات يمكن الاعتماد عليها:
1 – الترقيةعلى أساسالكفاءة:
يعينذاك الأساس على وجود داع للعاملين لتطوير أدائهم في أعمالهم الجارية، في إطار المنطقي أن يرقى الفردفي ما يتعلق بـإمكانياته ومهاراته، ذلكيوضح منطقيا من الناحية النظرية لكنثمةعدد كبير من الصعوبات للتطبيق ومن أبرزتلك الصعوبات عدم حضورمعايير موضوعية دقيقة لتحديد جدارةالمستوظف فنظام تقارير الأداء به عدد كبير منالخلل والنقائص مثل التحيز، عدم الموضوعية وغيرها، والاعتماد في التحسينعلى خلفيةجدارةالمستوظف في عمله لا يقصد بالضرورة صلاحياته لشغل المهنة الأعلى المرقى إليها،
وعلى هذافيفضل الاعتماد على معيارمساعدبقربالجدارةالجارية للحكم على كفاءته ونجاحه في الشغل الأعلى ذات صلاحيات والمسؤوليات الأول، غير أنذاك يصعب تحقيقه ولقدغير ممكن التنبؤ بقدرات الفرد في المستقبل، فالقدرات نفسها تتوقف على عدد منالأسباب يصعب قياسها بحرص وموضوعية وبمظهر كمي.
2 – الترقيةعلى أساس الأقدمية:
تؤْثرالعديد منالشركات الاعتماد في ما يتعلق بـ الأقدمية للترقية إعتبارا للعيوب والمشكلاتالمخصصة بمؤشر الجدارة، ويهدف بالأقدمية المدة التي قضاهاالمستوظف في وظيفته الجاريةبشكل خاص أو بطول مرحلةالمساندةبالشركةبصورة
عامةوتعودعوامل تفضيل الشركاتلذلك إلى النواحي الآتية:
* إن ثمة ارتباط مباشر بين الأقدمية والكفاءة وخصوصا في السنين الأولى من الاشتراك بالعمل غير أنفي أعقابذاك يقل الارتباط بين الجدارة وطول مرحلةالمنفعة.
* أن ذلكمن الممكن أن يكون موضوعا زيادة عن غيره، خاصة إذا وجد ميدان لتحيز الزعماء أو عدالتهم في التقدير، ويقلل ذاك من وجود ضد بين الهيئة والعاملين.
* إن إتباع مثل ذلك الأسلوب يجعل المصلحة حريصة ومهتمة بتدريب إنماء كفاية العاملين. أهدافتقييمالأداء الفردي
* اختيار الشخصيات العاملين المناسبين لتنفيذالأفعال وبما يتناسب ومؤهلاتهم وتجزئةالشغل عليهم بما يتناسب وقدراتهم ومهاراتهم، تحقيقا لمبدأ وحطالواحدالملائم في المقرالموائم.
* تنقيحمعدلاتالتأدية من قبل الأشخاص وترشيدهم لما فيه منفعة لمصالحهم ومصالح الشركة.
* معاونة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين ومراقبة أدائهم على نحو دقيق
مما يسهل عليهم تقديم النصح والتوجيه لهم لدى حاجتهم لذا.
* اكتشاف الشخصيات العاملين المؤهلينأكثر من غيرهم لإشغال المناصب القيادية في المنشأة التجارية.
* يعد متطلب للمعرفة الشخصية والإطلاع، حيث أن قياس التأديةيحث ويدعمالتأديةويحث ويدعم المشرفين على الاحتكاك بمرؤوسيهم طوال عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين، حيث أن الساكنيقتضي أن يدريالعديد عن من يقيمه.
طرق مبتكره لتقييم أداء الافراد
طرق مبتكره لتقييم أداء الافراد
لماذا تختار مؤسسة حقيبتك لحقيبة دورتك التدريبية القادمة؟